Arbitrer 14 projets dans un groupe de distribution familial

L’entreprise

Groupe de distribution familial actif dans le retail de luxe, 220 collaborateurs, avec une direction et un actionnariat familial qui souhaitent garder la main sur les priorités.

Le problème et son coût

Chaque direction avait lancé ses propres projets au fil des opportunités : refonte de l'expérience en boutique, chantiers de données clients, outils de planification, initiatives logistiques. Aucun cadre commun ne permettait de les comparer, et aucune instance ne décidait de ce qui devait continuer, attendre ou s'arrêter. Les mêmes équipes étaient sollicitées sur plusieurs chantiers à la fois, les délais glissaient, et les projets ne se terminaient presque jamais formellement.

Le coût était double. Trois projets ne répondaient plus à un besoin clair : deux se recoupaient en grande partie, un troisième avait perdu son sponsor. Avec un budget annuel moyen de 85 000 CHF par projet, cela représentait 255 000 CHF par an (3 projets × 85 000 CHF) consommés sans résultat attendu. À cela s'ajoutait un coût moins visible, l'attention de la direction et des équipes dispersée sur des sujets secondaires.

La stratégie

Notre équipe a d'abord établi les faits avant de discuter des priorités. Un inventaire complet des quatorze projets, avec responsable, budget, résultat attendu et dépendances, était nécessaire pour que la discussion porte sur des éléments comparables et non sur des impressions. Sans cette base, toute décision aurait été contestée par le sponsor concerné.

Ensuite seulement, nous avons défini avec la direction et la famille les critères de choix, puis tenu une séance d'arbitrage projet par projet. Cet ordre est volontaire : les critères se fixent avant de connaître les projets touchés, ce qui rend les décisions acceptables. La dernière étape a été de pérenniser le dispositif, pour que l'arbitrage ne soit pas un exercice unique mais une routine.

L’exécution

Équipe mobilisée : Pour cette mission, nous avons réuni un interlocuteur dédié, notre équipe cœur en stratégie, finance et opérations, ainsi qu'un expert du réseau disposant d'une expérience de direction dans la distribution de produits haut de gamme.

• →Un registre unique des projets, avec responsable, budget, résultat attendu, échéances et dépendances.
• →Une grille de lecture à quatre critères, validée par la direction et la famille, pour comparer les projets entre eux.
• →Un comité d'arbitrage trimestriel, avec des règles de décision claires : poursuivre, fusionner, mettre en pause ou arrêter.
• →Un tableau de bord d'une page, construit dans les outils déjà en place chez le client, pour suivre budgets et jalons.

Le résultat

Économie annuelle attendue : 60 % de 255 000 CHF, soit environ 153 000 CHF. Pour un investissement d’environ 45 000 CHF, le retour intervient en 4 mois.

Le taux est de 60 % et non de 100 % car un projet arrêté laisse des engagements résiduels (contrats, travaux de transition) et un projet fusionné conserve une partie de son périmètre, de sorte que seule une part du budget est réellement libérée.

• Les équipes se concentrent sur moins de chantiers et les terminent plus régulièrement.
• La direction et la famille disposent d'une vue partagée et à jour des priorités et des budgets.
• Les décisions se prennent plus vite et sont mieux comprises, y compris lorsqu'elles mettent fin à un projet.

Les hypothèses

• Projets arrêtés ou fusionnés : 3
• Budget annuel moyen par projet : 85 000 CHF
• Part du budget effectivement libérée : 60 %
• Investissement de la mission : environ 45 000 CHF, retour en environ 4 mois

Scénario type, construit à partir de missions réelles et anonymisé.